MAKALE TALEP FORMU
Yeni makalelerin mail adresinize gelmesini istiyorsanız,
lütfen formu doldurun. |
|
|
|
 |
Devlet Politikası Olarak İnnovasyon |
İnnovasyon konusuyla ilk ilgilenmeye başladığım sıralarda, "acaba ülkelerin bu yönde oluşturulmuş stratejileri var mı" sorusu aklıma ilk takılan sorulardan birisi olmuştu. Öyle ya, madem ki içinde bulunduğumuz kârsızlık ve büyüme krizi döneminde şirketler için en önemli çıkış yolu innovasyondur, o zaman şirketlerin başarısını ve bunun sonucunda da istihdam artışını getirecek olan innovasyon konusuna devlet noktasında da destekler bir tavır olmalıydı. Soru mantıklı olunca, aradığınız cevabı bulmak zor olmuyor. Öncelikle iki gelişmiş ülkenin bu konuda çok açık ve net innovasyon stratejileri olduğunu belirledim.
Bunlardan birincisi Kanada, diğeri ise Singapur. Aynı zamanda da örneğin Yeni Zelanda hükümetinin, Singapur'un "innovasyon ve büyüme" pokitikalarını inceleyen ve bu politikaların Yeni Zelanda'ya uygunluğunu tartışan ciddi bir rapora da rastladım. Bu bulgulara ulaşınca da araştırmamı diğer ülkeleri de belirleme yönünde daha fazla derinleştirmeye gerek duymadım. Zira çok açık ve net olarak, innovasyon konusunun önemli bir devlet politikası olabileceğine dair kanıtlara ulaşmıştım.
Zaten benim kafamdaki temel soru da buydu. Çünkü, eğer şirketlerin ve böylelikle de ulusal ekonomilerin büyüyebilmeleri toplumsal innovasyon yetenekleri ile doğru orantılı ise, o zaman innovasyon konusunun bir devlet politikası olması gerekliliği kendiliğinden ortaya çıkıyor. O yüzden de belli başlı ülkeler bu konuyu son derece ciddiye alıp innovasyon zirveleri düzenliyorlar, içine hükümetin de dahil olduğu bu zirvelerde ulusal innovasyon politikalarını nasıl oluşturacaklarını tartışıyorlar. Örneğin 18 ve 19 Kasım 2002 tarihinde yapılan Kanada İnnovasyon Zirvesi şöyle bir bildiri ile sonlanıyor: "Kanada'lılar çok daha innovatif hale gelmek zorundadırlar. İnnovatif kapasitemizi geliştirmek, verimlilik artışı ve yeni refah alanlarının yaratılması için elzemdir. Zira daha innovatif olan şirketler çok daha kârlıdır, çok daha fazla istihdam imkanı yaratırlar ve uluslararası pazarlarda çok daha iyi rekabet ederler."
Ülkemizde bölgesel hedefli bazı innovasyon destekleme faaliyetleri mevcut. Ama ulusal bir politika ve giderek ulusal bir söylem olarak ne yazık ki bu konuda başlangıç noktasında bile değiliz. Daha insanlarımıza kelime olarak bile 'innovasyon'un ne anlama geldiğini anlatmakta zorluk çekiyoruz. Öbür taraftan 'markalaşma' neredeyse bir devlet politikası haline gelmiş, toplumdaki her birey makro-ekonomi uzmanlığının yanına şimdi bir de marka ve konumlandırma uzmanlığını eklemiş ve işin içine devleti de alarak markalaşma konusunda hızla yol almaya başlamışız. Ama innovasyon konusunda cılız bir noktadayız.
"Kanada İnnovasyon Stratejisi" isimli girişim bizlere bu alanda neler yapılabilir ve neler yapılmalı sorularına ışık utacak olan önemli bir inisiyatif. Kanada İnnovasyon Stratejisi adı verilen bu ulusal innovasyon hareketi, 12 Şubat 2002 tarihinde yayınlanmış olan iki doküman ile başlatılıyor. Bu raporların birisinin başlığı Achieving Excellence: Investing in People, Knowledge and Opportunity (Mükemmeli Yakalamak: İnsan, Bilgi ve Fırsatlar Üzerine Yatırım). Diğer raporun ismi ise Knowledge Matters: Skills and Learning for Canadians (Bilgi Önemlidir: Kanadalılar için Yeni ve Beceriler ve Öğrenme Gereklilikleri). Her iki rapor da temelinde Kanada ülkesinde innovasyon, öğrenme ve yeni beceri geliştirme konularına yönelik hedeflerle, bu hedeflere ulaşmakta izlenecek miltaşlarını ortaya koyuyor. Bu hedeflere ulaşmak için gerekli olan teşvikler de sistem içinde ayrıntılı olarak tanımlanıyor.
Singapur hükümetinin de "İnnovasyon ve Büyüme" başlıklı çok açık ve net bir stratejisi var. Ayrıca, bu stratejiyi hayata geçirmek için izleme ve uygulama amaçlı ulusal bir üst kurul da kurulmuş. İnnovasyon stratejisi, ulusal innovasyon yeteneklerini geliştirmek ve kurumları bu yönde teşvik etmek için son derece kapsamlı bir teşvik sistemi tanımlamış. Bu strateji de bizler için oldukça yol gösterici özellikler taşıyor.
Zaman çok hızlı değişiyor. İthal ikamesi günleri çok geride kaldı. Geleneksel ihracat yoluyla kalkınma modeli de giderek kârlılığını yitiriyor. Artık ülke olarak yeni zenginlik alanları yaratmanın yollarını bulmak zorundayız inancındayım. Artık çok daha yaratıcı ürünler, sektörler, hizmetler, süreçler, pazarlama metodları, satış yöntemleri, teknolojiler geliştirmek zorundayız. Tüm ulus olarak en yaygın konuştuğumuz konu innovasyon olmalı. Bu alanda başarılı olanları öne çıkarmalıyız; babasından kalan seveti güzel kadınlarla çarçur edenleri değil. Yenilikler yaratarak istihdam artıranları, uluslararası pazarlarda başarı sağlayanları öne çıkarmalıyız; elindeki aktifleri yüksek fiyata pazarlayıp küçülen şirketlerini bir başarıymış gibi sunanları değil. İnnovasyon konusunu ulusal bir kültür haline getirmeliyiz. Daha küçücük yaştaki çocuklarla, varoşlarda kendini aşma arzusundaki gençlerde çıkış yolunun bu olduğu inancını uyandırmalıyız. Bunları yapabildiğimiz ölçüde dünya ekonomisinde yer alırız. Aksi halde şu sıralar başlamış olduğumuz ağlama furyası, hayatımızın ayrılmaz bir parçası oluverir.
İşte size gerçek bir farklı düşünme ve innovasyonla gelen başarı öyküsü:
KOTON
Geçtiğimiz ayın ortalarında, soğuk bir Cumartesi günü Dubai'ye gittim. Uçaktan iner inmez hafif esintili çöl sıcağıyla karşılaşmak inanılmaz keyif vericiydi. Dubai'ye bu kez çok başarılı bir Türk şirketinin davetlisi olarak gidiyordum. Koton, Dubai'nin en yeni, en büyük ve en lüks alış veriş merkezi olan The Mall of Emirates içinde oldukça büyük yeni bir mağaza açmıştı. Bunu görmeye gidiyorduk.
Mağaza gerçekten de görülmeye değerdi. Daha doğrusu alış veriş merkezi başlı başına bir çekim alanıydı. İçinde ciddi ciddi bir kayak pisti olan, insanların kayak elbiseleri ve ayakkabılarını giyip ellerinde kayaklarla telesiyejlere binerek yapay tepeye çıkıp kaydıkları bir pisti bile olan çok enteresan, çok şık bir mekandı burası. Ve Dubai'nin şu andaki en prestijli alış veriş merkezi. Koton, işte bu 'mall' içinde açmıştı mağazasını. Hemen yanıbaşında ise dünyanın belli başlı önemli giyim markaları yer alıyordu.
Mağaza, son derece şık dekore edilmiş bir mağaza. İçindeki koleksiyon herkesin dikkatini çekebilecek türden. Kaldığımız sabahlardan birinde otelimizin kahvaltı salonunda iki ayrı yabancının üzerinde yeni sezon Koton marka giysi görünce içimiz ayrıca bir hoş oluyor. Ulusal bir markamızın uluslararası başarısı gerçekten keyif verici. O zaman aklımıza şu soru geliyor: Koton ne yaptı da böylesi bir başarıya elde etti?
Ama isterseniz önce başarının rakamlarını vereyim. 1988 yılında USD 2,000 sermaye ile ve 25 metre karelik bir outlet mağaza olarak kurulmuş olan şirket, bugün Türkiye'de 100, dünyanın farklı ülkelerinde 36 olmak üzere toplam 136 mağazası olan ve yıllık mağaza cirosu 240 milyon USD'ye ulaşan gerçekten büyük bir şirket. Üstelik bizim görmeye gittiğimiz Dubai mağazası cim karnında bir nokta değil, tam tersine, Körfez bölgesinde açılmış olan 15.nci Koton mağazası. Ve bunlar çok katlı mağazalar içinde 'corner'lar falan değil, basbayağı kocaman münferit ve münhasır Koton mağazaları.
Bir firmanın başarlı olması ve hızlı büyümesi için gerekli olan unsurların başında innovasyon ve farklılaşma ile operasyonel mükemmellik ve pazarlama geliyor. Bu unsurları bir arada uygulayabilen firmaların başarma ve büyüme şansları çok fazla. Marka olmak ise ancak bunları yapabilirseniz mümkün. Yani marka olmak, bizim insanımızın sandığının aksine, çok fazla tanınmak ve bilinmek ile ilgili bir şey değil. Kârlılık ve büyüme ile ilgili bir şey. Bu dediklerim de az önce saydığım unsurların biraraya gelmesiyle mümkün olabiliyor. Yoksa avaz avaz bağırmakla, sabah akşam reklam yapmakla, konumlanmakla falan değil.
Koton'un Körfez bölgesindeki en farklı ve başarılı stratejilerinin başında, bölge kökenli ve güçlü bir 'master franchise' ile çalışıyor olması geliyor. Bizim firmalarımızın en ciddi sorunlarının başında sermaye birikimi yetersizliği var. Her ne kadar hamasi nutuklarla hemen herkes dünya markası olmayı hedefliyorsa da, eller ceplere atıldığında bunun o kadar da kolay birşey olmadığı çabucak anlaşılıyor. O yüzden bu alanda da yaratıcı, yani innovatif çözümler bulmak gerekiyor. İşte Koton, Dubai merkezli 'The Landmark Group' adlı grupla bundan yıllar önce ciddi ve sağlam bir ilişki kuruyor, bu ilişkiyi zaman içinde derinleştiriyor ve böylelikle de Körfez ülkelerinde Landmark Group sermayesi ve bu grubun bölge ülkelerini ve insanını iyi tanıması temelleri üzerinde hızla büyümeye devam ediyor. Koton'un 2005 yılı büyüme oranı USD bazında %24. 2006 hedefleri ise %35 ila %40. Oldukça iddialı, erişilmesi kolay olmayan rakamlar. Üstelik Türk tekstil ve konfeksiyon sektörlerinin en derin krizinin yaşanmakta olduğu bir dönemde bu tür hedefler koyabilmek ve bu hedefleri yakalayabilmek başlı başına bir başarı öyküsü.
Bunun sebeplerinden bir diğeri de Koton şirketinin fason ihracat döngüsünden çok zaman önce çıkmayı becermiş olması. Şirket ihracatını kendi network sistemi içinde yapıyor. Yani, yurtdışındaki Koton mağazalarına buradan Koton etiketli ürünler ihraç ediyor ve bu ürünlerin yurt dışı pazarlardaki nihai perakende satış fiyatlarına bile müdahale edebiliyor. İşte, Türk konfeksiyon sektörü fason ihracatın sorunlarıyla uğraşırken Koton, kendi network'ü içinde kârlı ve hızlı bir ihracat büyümesi elde edebiliyor.
Dubai'deki Koton mağazası, Türkiye'dekilerden farklı olarak içinde 'Nailbar' adı verilen, hanımlar için bir manikür-pedikür köşesine sahip. Burada alış verişe gelen hanımlar, bir ara dinlenip aynı zamanda tırnaklarını da ücretsiz yaptırma olanağına sahip oluyorlar. Başta küçük ve önemsiz gibi görülebilecek bir farklılık. Ama buna 'deneyim innovasyonu' adı veriliyor ve müşterinin bir markayı tercihinde çok önemli bir rol oynayacağı biliniyor. Zira bu tür ufak ve kozmetik bir farklılık bile, önemli sayıda kadının Koton mağazasını tercih etmesinde bir sebep teşkil edebiliyor. Ayrıca, kadınlar bu sebeple mağazada daha uzun süre zaman geçirecekleri için, satın alma olasılıkları kendiliğinden artıyor. Ben bu konudan sizlere daha önce de söz etmiştim ve şirketin İstanbul'daki mağazalarında yer alan Amerikan barlar, langırt ve bilardo masalarını bu kez 'beylerin' mağaza içinde daha fazla zaman geçirmeleri için önemli birer innovasyon olduğunu belirtmiştim.
Şirketin başarısının sebepleri bunlarla sınırlı değil. En önemli başarı faktörü, "dışarıdan içeriye" doğru strateji üretebilmeleri. Yani, önce müşteriyi ve rekabeti iyi anlayıp, ancak bundan sona stratejilerini oluşturma yoluna gitmeleri. Bir örnek. 'Aktüel' adını verdikleri bir koleksiyon türü var. Bu, en yeni modayı içeren ürünleri ifade ediyor. Diyelim ki on adet farklı yeni üründen az sayıda mağazalara gönderiyorlar. Bunların bazılarını müşteri çok beğeniyor, bazılarına ise ilgi fazla değil. Şirket öyle bir 'just-in-time' sistemi oluşturmuş ki, hızlı satanlar anında tespit ediliyor ve süratle onların üretimine girişiliyor. Üç gün içinde de mağazalara, hızlı giden bu aktüel ürünlerden sevk ediliyor. İşte bu hem çok önemli bir 'süreç innovasyonu', hem de müşteri odaklı strateji oluşturmanın çok güzel bir örneği.
Tabii ki bu stratejiler bir kez yapılıp ilelebet muhafaza edilmiyor. Tam tersi. Gerek müşteriler, gerek pazar koşulları ve gerekse rakip stratejileri ne yazık ki durağan değil. Sürekli değişiyorlar. O zaman sizin şirket olarak stratejileriniz de bu çerçevede sürekli değişmek zorunda. Tabi, elbette, "biz marka olacağız ve para basacağız" gibi bir stratejiniz varsa bence hiç değiştirmeye gerek duymayacaksınızdır. Koton, her yıl en az dört kez 'Strateji Arama Toplantısı' yapan ve bundan da önemlisi, bu toplantılarda ortaya çıkan stratejileri süratle uygulamaya koyma başarısı gösterebilen ayrıcalıklı bir firma. Yani 'Strateji ve İcraat' ikilisi bu şirket için son derece önemli ve mutlaka ard arda izlenmesine özen gösterilen bir ikili.
Sonuçta, bundan 17 sene önce 25 metrekare büyüklüğünde, ihraç fazlası satan amatör mağaza olarak kurulmuş olan şirket, bugün ve üstelik hazır giyim sektörünün en krizli olduğu yıllarda hızlı büyümesini sürdürüp, ciddi anlamda bir uluslararası marka ve firma olma yolunda kararlı ve stratejik olarak ilerliyor. Bu büyüme, ülkemizde daha fazla insana istihdam olanağı yaratıyor. Ve şirket, işin kolayına kaçmayıp ta, "doğru strateji nasıl yapılır ve innovasyona dayalı büyüme nasıl olur" sorularının yanıtlarını arayan firma sahipleri, yöneticiler, ve akademisyenler için çok başarılı bir vaka özelliği arz ediyor. Umarım başarıları, bu minval üzerinde devam eder ve umarım önümüzdeki üç yıl için koydukları 500 milyon USD ciro hedeflerine sorunsuz ulaşırlar.
***
Sektörlere yeni girenlerle yerleşik olanlar
farklı düşünürler:
Asimetrik İnnovasyon
Bana göre, 'teorisi olmayan bir strateji, şansa kalmış bir stratejidir'. O nedenle de şirket stratejilerimizi oluştururken teorik temellerimizi ne denli sağlam tutarsak, şans faktörünün rolünü de o denli azaltmış oluruz. Zaten bu düşünceyle ben bu sayfalarda sizlerle innovasyon ve kârlılık stratejileri ile ilgili teorik temeller de sunmaya gayret ediyorum. Ama lütfen bu sözümü duyar duymaz okumaktan vazgeçmeyin, zira teori, sanılanın tam aksine, çok 'pratik' yararları olan bir şeydir.
İşte bu çerçevede ben bugün sizlere, büyüme arayışı içindeki küçük, orta ya da büyük olsun tüm firmaları ilgilendirecek çok önemli bir innovasyon teorisinden söz etmek istiyorum. Zira bu teori bize, yeni ve farklı büyüme alanları bulmamız ve aynı zamanda da rekabet stratejimizi doğru olarak belirlememiz konularında çok önemli ipuçları verebiliyor. Teorinin sahibi Harvard Üniversitesi profesörlerinden Clayton Christensen. Christensen'e göre, büyük firma küçük firma ayırımı yapmaksızın sektörlerdeki 'yerleşik' (mevcut) firmalarla bu sektörlere 'yeni' girmeyi düşünecek olan firmalar arasında innovasyon konusuna bakış açıları anlamında çok ciddi bir fark var. Bu farkın farkında olmak ise, hem yerleşik firmaların ve hem de sektörlere yeni girecek olan firmaların stratejilerini belirlemeleri açısından hayati önem taşıyor. O yüzden sizin firmanız bir sektöre yeni girecek bir firma mı, yoksa yerleşik firmalardan birisimi konusu, innovasyon stratejiniz açısından çok önemli. Şimdi anlatacaklarımı bu gözlükle değerlendirin.
Peki sözünü ettiğim bu fark nedir ve gerek mevcut firmalar, gerekse yeni girmeyi planlayanlar açısından neden bu kadar fazla önem arz ediyor? Fark şurada. Bir kez, diyor ki Christensen, sektörlerde hali hazırda faaliyet gösteren yerleşik firmaların gerek şirketlerindeki kaynak dağılımının yapısı (yani en fazla insan, para ve önceliği hangi alanlara ayırdıkları), gerekse menfaatleri açılarından radikal bir şeyler bulmak ve geliştirmek değil, tam tersine mevcut olan ürün ve hizmetleri 'iyileştirme' konusuna motivasyonları çok daha güçlüdür. Bu iyileştirme ve daha iyisini üretip sunma arzusu da, bu sonuçları yaratacak olan innovasyonlara kaynak ayırılması sonucunu doğurmaktadır. Bu tür 'iyileştirme' amaçlı innovasyonlara 'sustaining' innovasyonlar adı veriyor Christensen. Yani, 'rekabeti karşılamayı amaçlayan' innovasyonlar. Buna örnek olarak da mesela yakıt tasarrufu daha iyi olan bir otomobil, ya da ısıtmalı koltuklar, ya da GPS sistemi ile yol kenarı yardım hizmeti sunan araç-içi cihazlar, altıncı vites, arka koltuk başlıklarında TV ekranı vb. gibi şeyleri düşünebilirsiniz. Bunların bazıları çok çarpıcı innovasyonlar olsalar bile, esas kullanım amaçları sunulan ürünü rekabete göre 'daha iyi' hale getirmek ve bu şekilde rekabet yarışına devam edebilmek.
İşte sektörlerde yerleşik olan firmalar bu tür iyileştirme innovasyonları suretiyle sürekli olarak bir üst pazar segmentine (kesimine) hitap etmek ve burada daha yüksek fiyata satıp daha iyi kâr etmek peşindeler. Yani, firmalar sektörlerinde ne denli yerleşik ve ne denli büyük olurlarsa, onların artan genel gider ve maliyet yapılarından da kaynaklanan sebeplerle, bu firmalar sürekli olarak daha üst gelir gruplarının yer aldığı piyasa segmentlerini hedefleme eğilimindedirler. Bu nedenle de tüm innovasyon çabalarını bu doğrultuda kullanmaktadırlar.
Bunun ise şu sonuçları ortaya çıkmaktadır. Birincisi, mevcut sektördeki alt pazar segmentleri giderek ve büyük bir hızla 'yerleşik' firma açısından cazibesini yitirmektedir. Kaldı ki, zaten odak noktanız üst gelir grupları olmaya başladığı ölçüde, alt gelir gruplarının yer aldığı pazar segmentlerine de o ölçüde yabancılaşır ve aynı ölçüde onların istek ve arzularını iyi anlayamaz hale gelirsiniz. Zaten oralarda rekabet de fazla olacağından, bu pazar segmentleri sizi 'kurtarmaz' hale gelmeye başlar. Sonuçta, etrafınızdaki pek çok sektörde yer alan pek çok firma gibi siz de bu alt pazar segmentlerini terketme opsiyonunu ciddi ciddi düşünmeye başlarsınız. Ve çoğu zaman da buralardan çıkarsınız. Zaten sizi başarıya götürecek olan iyileştirme innovasyonu imkanları da, alt segmentlere hizmet veren rakiplerinizde daha henüz mevcut değildir. Bu nedenle de üst sektörlerde kârlılık ve büyüme şansınız daha fazladır.
Yalnız bunun iki olumsuz sonucu olabilmektedir. Birincisi, genelde bu iyileştirme amaçlı geliştirmeler bir noktadan sonra müşterinin kullanamayacağı 'güzel' özelliklerin sunulmasını getirir. Sizin evdeki çamaşır makinesi 1000 devir yaparken mutsuz muydunuz da şimdikiler 2000 devirle geliyor? Üstelik daha düşük fiyata! Ya da yol bilgisayarınız olmadan önce keyifli araba süremiyor muydunuz ki şimdikiler bir de yol bilgisayarı ile birlikte geliyor? Hem de daha düşük fiyata. Bu duruma Christensen 'overshooting' adı veriyor. Yani, müşterinin isteyebileceğinin çok ötesine geçiyor olmak, onlara sürekli olarak 'gereğinden fazla vermek' ama bunun parasal karşılığını bir türlü alamamak. 'Overshooting' kelimesinin İngilizce dilindeki anlamı, merminin 'hedefi aşıp hedefin ilerisine düşmesi oluyor.
Buradaki durum da aynı. Bu, gereğinden fazla 'güzellikler'i geliştirmek ve ürününüzün içine katmak için siz genelde bir çuval para harcıyorsunuz. Ancak rekabetten dolayı müşteri bu parayı size ödemeye razı olmuyor, çünkü zaten bu kadar güzel mala ihtiyacı da yok. Ya da olsa bile bugün için henüz böyle bir ihtiyaç hissetmiyor; belki ileride hissedecek. O zaman sizin bu innovasyonlarınız arzu ettiğiniz farklılaşmayı sağlayamıyor. Ama diğer taraftan da kendinizi şiddetli rekabet içinde çaresiz hissediyorsunuz ve bu oyunun içinde yer almaya devam ediyorsunuz. Zaten kimse de size gelip "ciroyu ve kârı arttırmayan innovasyon iyi bir şey değildir" demiyor. Her yeni ve güzel şeyin farklılık yaratacağını düşünüyorsunuz. Oysa eğer 'overshooting' kavramı açısından meseleye bakarsanız, bunun çok da doğru olmadığını anında anlıyorsunuz. Eğer herhangi bir sektördeki yerleşik firmalardan biriyseniz, bu söylediklerimi yeni baştan okumanızı öneririm, zira sizi kârsızlığa götüren durumu çok iyi anlattığına inanıyorum.
Peki, yerleşik firmalar için durum böyleyken, pazara yeni girenlerin motivasyonu ne olmalıdır? Onlar da acaba mevcut yerleşik firmalar gibi 'daha iyi' ürün veya 'daha iyi' hizmet hedefi mi gütmelidirler? Buna da hemen yanıtımı vereyim: Hayır.
Yerleşik firmalarla, pazara yeni girecek olanların yenilikler konusunda motivasyonu taban tabana zıttır, yani asimetriktir. Çünkü eğer yeni gelenler 'daha iyi' hedefi ile bu piyasaya girerlerse en baştan bilmelidirler ki bu savaşı kaybederler. Zira yerleşik firmalar iyileştirme konusunda çok daha iyidirler, iyileştirme kavgasında tecrübelidirler ve bu kavgayı göze almaya 'gönüllü'dürler. Yani benzer bir iş modeli ile sektöre yeni gireceklere pek fazla yaşama şansı vermezler. Cola Turka tehdidine karşı Coca-Cola'nın yaptığı şiddetli karşı-atağı hatırlayın. İyileştirme ve 'daha iyi' yapma oyununda yerleşik firmaların rekabette kazanma şansı her zaman daha yüksektir. O nedenle eğer siz bir sektöre yeni girecek olan bir şirketseniz, bu konuyu en baştan bilmeniz sizin hayrınızadır.
Peki ne yapmalısınız? Eğer yerleşik şirketlere karşı başarılı olmak ve bu yeni gireceğiniz alanda büyümek istiyorsanız, mevcut şirketlerin yapmak istemeyeceği 'yepyeni' bir iş modeli icat ederek piyasaya gelmelisiniz. Bu iş modeli ise pazarın alt segmentlerinin satın almak isteyebileceği, çok uygun fiyatlı ürün ve hizmetleri üretebilmenizi sağlayacak bir iş modeli olmalıdır. Zira yerleşik firmalar pazarın üst kısmına gözlerini diktikleri sürece, alt segmentler onlar için fazla bir cazibe taşımazlar. Oysa aşağılarda çok büyük kitleler ve elde edilecek çok büyük kârlar olabilir. O nedenle eğer başarılı olmak istiyorlarsa, yeni girenler bu alt segmentler için bambaşka ve devrimci 'stratejiler' geliştirmek, yepyeni iş modelleri keşfetmek zorundadırlar.
Yerleşik firmaların kurulu düzeninden farklı olmak zorunda olan bu iş modeli innovasyonlarına Christensen 'düzen bozucu' (disruptive) innovasyonlar adını veriyor. Yani, oyunun düzenini bozan, yerleşik firmaların oyunundan farklı olan yeni 'stratejik innovasyonlar'. Ben bu tür innovasyonlara stratejik innovasyonlar adını vermeyi uygun görüyorum.
Sonuçta, büyüme ve başarıyı arayan yerleşik firmalar olsun, pazara yeni girecek olan firmalar olsun, innovasyon meselesine farklı gözlüklerle bakmalılar. Yeni gireceklerin 'daha iyi' yarışında işlerinin çok zor olduğunu hiç akıllarından çıkarmamaları gerekiyor. Mevcut firmaların ise sürekli iyileştirme çabalarının giderek kendi sonlarını hazırladığını. Bu sebeple de mevcut yerleşik firmaların da artık gözlerini stratejik innovasyonlara çevirmeleri elzem. Üstelik bu her ne kadar mevcut konumlarını yok etme riski taşıyor olsa da.
(Resim olarak bu bölüme Nokia'nın piyasadan çekmiş olduğu telefon modelini koyalım)
***
Alt-pazar İnnovasyon Stratejileri
Az önceki açıklama size aynı zamanda da, yeni kârlılık ve büyüme fırsatlarının mevcut yerleşik firmaların bakmayı pek sevmediği, pazarın alt segmentlerinde daha fazla olabileceğini söylüyor. Bu, -özellikle- eğer siz herhangi bir sektöre dışarıdan girecek olan yeni bir firmaysanız, çok daha geçerli. Ama burada yeni firma derken kastettiğim 'küçük' firma değil. Örneği siz A sektöründe yerleşik ve büyük bir firma olabilir, (Ülker'in bisküvi sektöründe olduğu gibi) ama B sektöründe yepyeni bir oyuncu olabilirsiniz (yine Ülker'in kola sektöründe yeni bir oyuncu olması gibi). Sektörde yeni mi yoksa yerleşik mi olduğunuz, pazarda ne tür bir strateji izlemeniz gerektiğini önemli ölçüde belriler diyor yukarıdaki argüman. Ve eğer siz bu teoriden yoksun hareket ederseniz, zarar etme ve başarısızlık olasılığınız çok yüksek olur.
Sektörlerdeki mevcut yerleşik firmaların rekabeti genelde daha üst gelir gruplarına yönelik tasarımlar ve iş modelleri geliştirerek markalaşmak şeklinde cereyan etmektedir. Siz, herhangi bir sektöre yeni girecek bir firmaysanız veya belli bir sektörde yepyeni kâr ve büyüme alanları arıyorsanız, yerleşik firmaların oynadığı bu oyunun dışına çıkabilmeyi bilmelisiniz. Yani pazarın üst segmentlerine yönelmek yerine veya bunun yanısıra, pazarın daha altlarındaki yeni fırsat alanlarını görebilmelisiniz. Bu alandaki stratejiler ise iki farklı şekilde olabiliyor:
a. Alt-segment stratejileri ve
b. Yeni Pazar stratejileri.
Gerek alt-segment ve gerekse yeni pazar innovasyonu olsun, her iki stratejik innovasyon türünün de şu ortak özellikleri var:
• İyileştirme innovasyonlarında olduğu gibi daha iyi, daha üstün performanslı bir ürün ya da hizmet hedeflenmiyor.
• Asıl hedef, daha düşük gelir ya da beceri gruplarının, ya gelirleri yetmediği veya becerilerinin noksan olduğu için daha önce kullanamadıkları üst grup ürünlerini yeniden tasarlayıp, bu alt segmentlerin ödeyebileceği fiyat düzeylerine ve kullanabilecekleri beceri düzeylerine indirgeyecek şekilde bunları üretip sunmak.
• Piyasadaki mevcut yerleşik firmalar için cazip kabul edilmeyen bu daha alt tüketim gruplarına ya daha önce kolaylıkla tüketemedikleri bir ortam sağlamak veya daha önce hiç tüketemeyenleri pazara dahil etmek.
• İster kolaylık sağlamak, isterse yeni-tüketici haline getirmek için olsun, her iki durumda da çok temel özellikli, ama kolaylıkla iş görebilecek, üst kategorilerdeki benzer ürünlerden performans olarak daha düşük ama gene de bunları kullanamayanlar için iyi bir alternatif olabilecek 'temel' ürünler üretmek. Öyle ki, bu ürünü kullanmamanın maliyeti bu tür ürünlere hiç erişememek olsun.
İş dünyasında başarının sırrı 'farklı' olmaktan geçer. Diğer rakiplerle aynı olmaktan değil. O nedenle de yeni kârlılık ve büyüme alanları arayan şirketler herkesle beraber hareket etmek yerine, "herkesten farklı neler yapabilirim" sorularını sormakla işe başlamalıdırlar. Benim bu sayfalarda vermeye çalıştığım innovasyona dayalı farklılaşma stratejileri, ülkemizdeki pek çok firmanın önünde çok ciddi bir çıkış yolu göstermektedir. Özellikle de alt pazarlara yönelik innovasyon stratejilerinin önü inanılmaz açıktır. Hepinizi meseleler bir de bu gözlükle bakmaya davet ediyorum. Ve, kârlılık ile büyüme konularına 'teori' bazında ve 'stratejik' olarak yaklaşmanın, bu yolda sizlere çok ama çok faydalı olacağını bir kez daha belirtmek istiyorum.
İyi ve kârlı bir ay geçirmeniz dileklerimle.TİM, Nisan 2006
 Başa Dön
|
