MAKALE TALEP FORMU
Yeni makalelerin mail adresinize gelmesini istiyorsanız,
lütfen formu doldurun. |
|
|
|
 |
Yenilik mi, İnnovasyon mu Yaratıcılık mı kargaşasını bırakalım, işimize bakalım |
2004 yılından bu tarafa yazdığım yazılar ve verdiğim konferanslarda hep "innovasyon" konusunun önemini, nedenleriyle birlikte vurgulamaya çalışıyorum. Daha doğrusu, uzun zamandır tek başıma bu denli önemli olan bir konuyu Türkiye'nin gündemine sokmaya çalışıyorum. Bu çabalarım da artık yavaş yavaş meyvelerini vermeye başladı sanıyorum. İnnovasyon hızla ülkemizin gündeminde yerini alan önemli bir konu haline geliyor.
İş dünyasında bu konuya ilgi hızla artarken, 2004 yılından bu tarafa da gerek günlük basında, gerekse iş hayatıyla ilgili dergilerde arada sırada da olsa innovasyonla ilgili haberler ya da yorumlar çıkmaya başladı. Nadir de olsa karşımıza çıkan bu haber ve yorumların birkaç ortak özelliği bulunuyor. Birincisi, innovasyon kelimesini kullanmak yerine uzunca bir süredir "yenilik" veya "yaratıcılık" kelimesini kullanma konusunda bir ısrar görülüyor. Yani, örneğin "iş hayatında innovasyonun önemi" denmesi gereken bir yerde, "iş hayatında yeniliğin önemi" gibi laflar kullanılıyor. Oysa "yenilik" kavramı innovasyon olgusunu bizatihi açıklamada yetersiz olan bir kavram. Ben bunu muhtelif kitaplarımda nedenleriyle birlikte açıkladım.
Eğer bir kelimenin henüz Türkçe'si icat edilmemişse acaba öncelikle bu kavramı mevcut haliyle anlamaya çalışmak yerine neden illa ki bir Türkçe karşılık üretmeye çalışırız? Bu şart mıdır? Eğer şartsa bugüne dek neden televizyon, radyo, senfoni, orkestra, müzik, spor, futbol, tenis, motivasyon, konsantrasyon ve bunlar gibi yüzlerce hatta binlerce yabancı kökenli kelimeyi kullanmaya devam ediyoruz? Dilimizin arılaşması elbette çok arzu ettiğimiz bir hedef, ama bazı yabancı kelimeleri kullanınca Türkçe'miz elden mi gidiyor? O yüzden bence, eğer şu anda daha güzel bir Türkçe karşılık geliştiremediysek, bir kavramın orijinal ismini kullanmakta bir sakınca görmememiz gerekir. Aslolan, önemli bir kavramın anlaşılabilmesidir. İnnovasyon önemli bir kavramdır ve bunun Türkçe karşılığıyla vakit harcayacak kadar vaktimiz yoktur. Toplum olarak hep birlikte bu kavramı bir an önce idrak etmeli ve bu yönde neler yapabiliriz konusuna yine bir an önce odaklanmalıyız. Ben bugünkü yazımda bu konunun üzerinde duracağım.
Basında innovasyon ile ilgili karşıma bugüne dek çıkmış olan ikinci bir uygulama da, bu kelimedeki iki adet 'n' harfinden birisini atmak ve innovasyonu 'inovasyon' şeklinde söylediğinizde bunun daha fazla Türkçe olacağı saflığına düşmektir. Nasıl ki "lezzet" kelimesindeki iki z'den birini kaldırıp buna kafanıza göre "lezet" demeniz komik oluyorsa, innovasyon yerine inovasyon demeniz de benzer şekilde komik olur ve ayrıca da doğru olmaz. İnnovasyon yabancı kökenli bir kelimdir, şimdilik tam bir Türkçe karşılığı yoktur, o nedenle de dilimizdeki benzer pek çok kelime gibi, orijinal haliyle kullanılması gerekir: İnnovasyon. Anlamı ise, "rekabet üstünlüğü sağlayan ve bu sayede para kazandıran yaratıcılıktır".
Bu konuyu vurgulamamın nedeni basit: Bir an önce ilgili tüm kişi ve kurumları bu önemli kavramın üzerinde düşünmeye teşvik etmek. Aksi halde, yani daha henüz kavramın ne olduğu konusuyla gereksiz vakit kaybedersek ülkemiz iş dünyası, istihdamı ve geleceği için bu denli önemli olan bir konuyu, kavram kargaşası gürültüsü içinde ertelemiş oluruz.
Benim görüşüm şöyle: Ülkemizde topyekun bir innovasyon ekosistemi oluşturamadığımız ve bu ekosistem içinde innovasyon sayesinde rekabet gücü yükselen şirketlerimizin sayısını arttıramadığımız sürece, geleceği parlak olan bir ülke olmamız giderek zorlaşmaktadır. Zira bugün özelikle Çin ve Hindistan ülkeleri, bizim için kalkınmanın motoru olmuş olan geleneksel rekabet üstünlüğü alanlarında çok önemli yollar almakta ve bizlerin rekabet üstülüklerini ışık hızıyla yok etmektedirler. Dün oyuncak, ayakkabı, hırdavat, bugün tekstil ve hazır giyim, yarın (hatta bugün) otomotiv yan sanayi ve elektronik sektörleri üretimin hızla Çin'e kaydığı sektörler. Hindistan da özellikle "hizmet" sektörlerinde ve İş Süreçlerinin Fasonlaştırılması (İSF) konularında çok önemli mesafeler kat etmekte. Tüm bu hızlı gelişmeler, özellikle de Çin'in girmiş olduğu her alanda karşımıza ışık hızıyla bir "emtialaşma" olgusu çıkarmaktadır. Bizler tutturmuş marka olalım derken, marka olmak istediğimiz alanların hızla emtia olduğunu görerek şaşkınlık içinde kalıyoruz. Ya da belki de sadece ben bu şaşkınlığı yaşıyorum. Zira marka ve pazarlama edebiyatındaki gelişmeye bakarsanız ülkemiz daha henüz bu işlerin "pazarlama iletişimi" ekseninde çözüleceği hayallerini kurmaya devam ediyor. Ama ne hayal!
Sevgili okurlarım. İşler gerçekten çok ciddi. Bizler bugüne dek ülkemizin ihracata dayalı büyümesini ağırlıklı olarak iki temel rekabet üstünlüğü eksenine dayadık: Ucuz işgücü ve Batılı ülkelere coğrafi yakınlık. Bu iki üstünlük alanlarının ikisi de artık hızla önemini yitirmeye başladı. Çin'in işçi ücretleri, yatırım teşvikleri ve ölçek büyüklükleri göz önüne alındığında, "Çin Fiyatlarına" üretim yapmak hemen herkes için imkânsız hale gelmeye başlıyor. Ana tüketici pazara yakınlık da artık o kadar önemli bir üstünlük olmayabiliyor. Bakın eğer coğrafi yakınlık hala belirgin bir üstünlük olsaydı, Meksika'nın ABD sınırına yakın bölgelerinde kurulu olan serbest bölge işletmeleri (ki bunlara maquiladora adı veriliyor) bu üstünlüklerini hala sürdürüyor olurlardı. Oysa 2003 yılından 2005 yılının başlarına dek kapısına kilit vurmuş olan maquiladora sayısı 500. Bu fabrikalardan Çin'e kayan istihdam rakamı ise 500 bin kişi! Üstelik bu sayı söylediğim tarihten bu yana da artmaya devam ediyor. Yani, bizlerin hala sayıklamaya devam ettiği Avrupa Birliği pazarlarına yakınlık da yakında önemini yitirecek olan eski zamanlara ait bir rekabet üstünlüğü gibi görünüyor.
Yirmi birinci yüzyıl diğer yüzyıllardan oldukça farklı geldi. Bu yüzyılın en önemli özelliği Çin ve Hindistan ile bu iki ülkenin tetiklemiş olduğu yeni ve çok farklı bir küreselleşme dalgası. Gerçekten de çok farklı. Bu farkların neler olduğunu uzun uzun anlatabilirim ama burası şimdilik yeri değil. Şimdiki konum, bu yeni küreselleşme ortamında Türk şirketleri olarak bizlerin nasıl rekabet edebileceğimiz, nasıl hayatta kalabileceğimiz ve ülke olarak Türkiye'nin yeni rekabet gücü alanlarını nasıl belirleyip buraları nasıl geliştirebileceği.
Magazin konularıyla kim ilgilenmek isterse ilgilensin, aklı başında işadamlarının ve yöneticilerin bugünün dünyasında ilgilenmesi gereken en önemli konu bu yeni rekabet koşulları. Zira bu yeni koşullar sadece şirketlerin geleceğini değil, bireysel kariyerlerin de geleceğini şiddetli bir şekilde etkilemeye başladı. Avukatlık hizmetlerinin bile fason olarak Hindistan'a yaptırılmaya başlandığı bir dünyada hiçbir kariyer artık eskisi kadar koruma altında değil. Ayrıca bu ülkenin yurttaşları olarak hepimiz ülkemizdeki işsizliğin ortadan kaldırılması ve yeni istihdam alanları yaratılması konusunda kendimizi sorumlu hissetmeliyiz. ABD'nin yepyeni endüstrilerinin bile hızla Çin'e ve Hindistan'a göç ettiği bir dönemde rekabet stratejilerimizin ne olacağı konusunda daha önemli bir konu aklıma gelmiyor. Rekabet stratejisi ile birlikte ise "innovasyon" konusundan daha önemli bir konu düşünemiyorum.
Çin rekabetine karşı, kendi rekabet gücümüzü geliştirmek tek çare
Çin baskısına karşı ne yapabiliriz sorusunun genelde en kolay yanıtı şöyle oluyor: "Çin'e karşı kotalar koyalım ve ithalatı zorlaştıralım." Bu görüş, merkantilizm adı verilen görüş. Dışarıdan almayalım ama dışarıya satalım ve böylece zengin olalım. Hem zaten baskı altındaki endüstrilerimizi de böylelikle koruma altına almış ve buralardaki istihdamı sağlamış oluruz. Bu argüman, bildiğiniz gibi, Orta Çağ'a dek uzanan bir ekonomik görüş. Özellikle de "stratejik" olduğunu öne sürebileceğiniz sektörlerin korunması için rahatlıkla ikna edici yanlar bulabileceğiniz bir sav. Bu sava göre ne yapmamız lazım? Eğer Çin rekabeti çok şiddetli geliyorsa, o zaman özellikle bu ülkeye karşı ithalatı önleyici tedbirler alalım.
Şimdi, eğer karşı ülkeden yapılan ihracatta uluslararası ticaret anlaşmalarına aykırı unsurlar varsa, bunlara karşı önlem almaktan daha doğal bir şey olamaz. Ancak burada asıl önemli olan konu, özellikle de Çin'den gelen rekabet baskısının sadece ve sadece merkantilist bir zihniyetle durdurulamayacağı konusu. Karşınızda sizi ezmeye gelen rekabetçi bir güç varsa o zaman sizin yapmanız gereken en önemli şey, kendi rekabet gücünüzü arttırmak olmalıdır. Bana göre ülkemizin bugün en önemli gündem maddesi "rekabet gücümüzü" topyekun nasıl artırabileceğimiz konusudur. İnnovasyon kavramı işte bu bağlamda çok ama çok önemlidir. İnnovasyon becerisi, rekabet gücü konusunun temelindeki en gerekli beceridir. Ama innovasyon becerisinin geliştirilebilmesi tek başına şirketlere bırakılacak bir şey olmamalıdır.
Bunun en önemli nedeni, şirketlerin münferit innovasyon becerilerini geliştirebilmeleri onların kendi rekabet üstünlükleri açısından çok önemli olsa da, bunu ülkeye yaymak konusunda yetersiz kalır. Kaldı ki, eğer bir ülkedeki genel ekonomik ortam rekabetçi değilse, o ülkenin endüstrileri kendi başlarına uluslararası düzeyde rekabetçi olamazlar. Rekabetçi olamayan endüstrilerin şirketleri de haliyle bu rekabetçilik düzeyinden uzak kalırlar. Eğitim kalitesinin düşük, teknik ve teknolojik eğitim yatırımlarının noksan olduğu ekonomilerde bir de innovasyon altyapısı eksik olduğunda, birey endüstrilerin tek başlarına uluslar arası pazarların yeni rekabet koşullarına ayak uydurabilmeleri zorlaşır.
Türkiye'nin "rekabet" ve "innovasyon" konusunu ülkenin bir numaralı gündem maddesi haline getirmesi elzemdir. Zira ülke milli gelirinin artışı da, ekonomik büyüme ve yeni istihdam alanlarının yaratılması da tamamen bu konularla ilgili şeylerdir. Uluslararası rekabet gücü ve üretim kapasitesi olmayan toplumlar refah üretemezler. Faiz hadleri ve döviz kurları sizin hangi alanlarda rekabetçi olabileceğinizin ipuçları değildirler. Aslolan üretim ve rekabet üstünlüğüdür. Neyi üretmemiz gerekir ve nasıl rekabet edebiliriz konuları bugün ülkemizin en önemli konularıdır. Elbette hiper enflasyon ortamları rekabet gücünün en büyük düşmanıdır, ama enflasyonun düşürülmüş olması tek başına size rekabet üstünlüğü vermez. Bu alanların neler olacağı önemli bir sorgulama konusudur ve hızla bu alanları araştırmamız gerekir.
Artık ülkemiz ekonomisinin en temel gündem maddesi "rekabet gücü" ve "yapısal rekabetçilik" konuları olmalıdır. Sektörlerimizin rekabet güçleri ölçüsünde dünya ekonomisinden pay alabileceği hiç unutulmamalıdır. Rekabet ve rekabet gücü konuları, televizyonlarda her gün en az faizlerin, döviz kurlarının ve borsanın iniş-çıkış hareketleri kadar fazla yer bulmadığı sürece ve ülkemizde iktisat bilimi yalnızca bir 'iniş çıkış iktisadı' olarak algılandığı sürece, çok sığ seviyelerin met ve cezirlerini izleyecek duruma geleceğimiz kaçınılmazdır.
***
Tek bir "süper" strateji mi, deneylerden oluşan bir strateji portföyü mü?
2003 yılında yayınlamış olduğum "Mor İneğin Akıllısı" isimli kitabımın bir bölümünde insanların koyun gibi oldukları ve çoğunluğun veya liderin gittiği yöne doğru gitme eğiliminde olduklarını yazmış ve bu gerçeğin tespitini farklılaşma amaçlı kullanabileceğinizi söylemiştim. Yine aynı kitapta bugünün dünyasında artık strateji dediğimiz olgunun aslında "farklılaşma" ile ilgili bir şey olduğunu vurgulamıştım. Peki, bizi rekabetten farklılaştıracak olan stratejiler neler olabilir? Tek ve en doğru bir stratejiden söz edebilir miyiz? Şirket olarak bizler bu en doğru stratejinin arayışında mı olmalıyız? Bunlar, stratejinin artık her zamandan çok daha önemli olmaya başladığı günümüz iş dünyasında çok önemli sorular. O nedenle kısaca yanıtlamaya çalışayım.
Ben her zaman farklılaşmanın bir "portföy" mantığı içinde yapılmasını savunmuşumdur. Bunun en önemli sebebi de, farklılaşma stratejileri arasında sinerjiler yaratmak olduğu gibi, aynı zamanda rakibin kafasını karıştırarak sizi taklit etmesini zorlaştırmak. Zira tek bir farklılaşma unsuru ile piyasaya çıktığınızda, bunun kolayca taklit edilmesini beklemek oldukça gerçekçi olacaktır. Kolay taklit edilmemek için bir dizi farklı "farklılığı" aynı anda hayata geçirmek rakibi şaşırtmak için iyi bir stratejidir.
Bir dizi farklı strateji geliştirip aynı anda hayata geçirmenin bir başka çok önemli faydası daha vardır ki o da "risk minimizasyonu"dur. Zaten portföy yaklaşımı denilen anlayış tamamıyla tüm yumurtaları aynı sepete koymama ilkesine dayanır. Yumurtalarınızı farklı sepetlere dağıttığınız ölçüde, sepetlerden birisi elinizden düşse bile geriye yine de oldukça fazla kırılmamış yumurta kalmaktadır.
Günümüz iş dünyasında strateji konusuna yaklaşım da aynen böyle olmak zorundadır. Yani, tek bir stratejiye saplanıp kalmamak, tersine piyasalardaki gelişim ve girişimleri iyi okumak suretiyle birden fazla stratejik alternatif üretmek. Ama Türkiye iş dünyasına baktığınızda size bunun tam tersini söyleyen haddinden fazla görüşle karşılaşırsınız. Bu görüşlerden birincisi "markalaşma" görüşüdür. İkincisi ise "yüksek katma değerli" ürünler üretip satmanız gerektiği. Üçüncüsü de mutlaka yurt dışına açılmanız gerektiği. Neredeyse bütün business literatürümüz bu lafların farklı harmanlarından oluşmaktadır. Bunlara ek olarak size bir de "vizyoner olmak", geleceği görmek (yani tahmin etmek) gibi ulvi ülkülerden söz eden bir literatür de vardır ki bu edebiyat da daha çok magazinsel olup, mevcut başarılı firmaların başarılarını açıklamakta bu savı kullanmaktadır.
Bu bakış açıları ilk başta çekici gelseler de, ne yazık ki doğru değildirler. Birincisi, bugünün başarılı olanlarının başarıları genellikle koşullara bağlıdır ve tekrarlanması çok güçtür. Vehbi Koç'un nasıl zengin olduğunu okuyup aynı yoldan gitmeye kalkarsanız çok büyük ihtimalle duvara toslarsınız. Zaman, koşullar, ilişkiler, tesadüfler her bir başarı stratejisini kendine özgü kılmaktadır. O nedenle de bir stratejinin bire bir tekrarı ne yazık ki mümkün olamamaktadır. Herkes size marka olmanın erdemlerini anlatıp durmaktadır ve bunu neredeyse tek çıkış yolu gibi göstermektedir. Oysa böyle bir şey yoktur. Markalar da ürünler veya hizmetler gibi "emtialaşma" baskısı ile karşı karşıyadırlar. Bu tür bakış açıları ne denli topluma yaygınlaşırlarsa, ülke ekonomisi açısından o denli tehlike teşkil etmektedirler. Ne yazık ki.
Strateji konusu artık tek bir doğru yön, tek bir doğru strateji ve gelecekle ilgili doğru bir vizyon ya da öngörü gibi konuların çok ötesinde bir özellik taşımaya başlamıştır. Aslına bakarsanız belki de bu hep böyle olagelmiştir ama günümüz açısından bu saptamanın önemi daha da artmıştır. Kimse geleceği tahmin falan edemez. Öyle, "bizim patron geleceği gördü" gibi laflara da pek iltifat etmemek gerekir. O kadar uzun geleceği görebilecek yetenekte bir "kul" daha henüz yaratılmamıştır. Bunu ısrarla iddia edenleri de fazlaca ciddiye almamak gerekir.
Yakınlarda okuduğum çok ama çok güzel bir kitap, iktisat biliminin evrim teorisi içinde yeniden yazılması gerektiğini savunuyor ve şirket stratejilerinin de bu çerçevede "evrim" mantığı içinde ele alınması gerektiğini söylüyor. Eric Beinhocker tarafından yazılmış olan "The Origin of Wealth" isimli bu kitapta strateji için en sağlıklı yaklaşımın, bir dizi "stratejik deney portföyü" olması gerektiği öne sürülüyor. Bu bakış açısının benim yukarıdaki tezimle ne kadar benzer olduğu aşikar. Beinhocker, tek bir doğru stratejinin peşinde koşmanın evrim gerçeği ile bağdaşmayacağını, stratejilerin de birer evrim süreci içinde anlam kazandıklarını ve işte tam bu nedenle de en "fit" olabilecek stratejinin zaman içinde kendini ispatlayacağını savunuyor. Bu stratejik deney portföyü kavramı ile neyi kastettiğini de Microsoft örneğiyle gayet güzel bir şekilde açıklıyor. Yazarın anlatımını aynen sizlere aktarmak istiyorum.
Şimdi, zamanda biraz geriye giderek 1987 yılında olduğunuzu farz edin. Bill Gates, IBM şirketiyle ünlü MS-DOS işletim-sistemi kontratını imzalayalı altı yıl olmuş ve PC endüstrisi muhteşem bir büyüme dönemi geçirmiş. Bu patlama şeklindeki büyüme dönemini Microsoft kadar başarılı ama zor geçiren bir başka şirket olmamış. Ama şimdi yıl 1987 ve artık MS-DOS ürünü, doğal yaşam eğrisinin sonlarına varmak üzere. Müşteriler artık bunun yerine geçecek ve grafik yeteneği yüksek olup yeni nesil güçlü bilgisayarların bu üstün gücünden yararlanabilecek yeni bir işletim sisteminin arayışı içindeler. Ancak sektör şu anda daha henüz tam olarak nelerin olabileceği konusunda kesin beklentilere sahip değil. Microsoft, bu dönemdeki tüm başarısına rağmen daha ancak 348 milyon dolarlık bir şirket ve 1987 yılı itibariyle karşısında milyar dolarlık devler bu karlı pazara gözlerini dikmiş vaziyette bekliyorlar. IBM kendi güçlü OS/2 sistemini geliştirmekle uğraşıyor. AT&T, Sun Microsystems ve Xerox'un da katılımıyla oluşan bir konsorsiyumun başında, herkes tarafından hayran olunan Unix sisteminin kullanıcı dostu bir versiyonunu geliştirmekle meşgul. Hewlett-Packard ve Digital Equipment Corporation şirketleri de bu arada kendi Unix sistemlerini geliştirmeye uğraşıyorlar.
Sizce böyle bir ortamda Bill Gates'in uygulaması gereken en akıllı strateji ne olurdu?
Bu noktada Microsoft'un karşısındaki opsiyonları şu şekilde hayal edebiliriz. Birinci opsiyon: Gates inanılmaz büyük bir şirket kumarı oynayabilir ve varını yoğunu Windows isimli bir işletim sistemine yatırabilir; böylelikle de daha başka bir rakip, gerekli kritik kütleye erişmeden önce, kendi DOS müşterilerini bu yeni işletim sistemine geçirmeye çalışır. İkinci opsiyon: Pazarın işletim sistemi kısmından çıkıp burasını büyük rakiplerine bırakır (hatırlayın, 1987'de Microsoft saydığım diğer firmaların yanında cüce kalıyordu), bunun yerine kendi küçüklüğünün verdiği esneklik avantajlarını kullanarak uygulama yazılımları alanına odaklanabilir. Opsiyon üç: Şirketini satabilir veya büyük rakiplerinden biriyle ortaklığa dönüştürebilirdi. Her ne kadar üçüncü opsiyonda Microsoft bağımsızlığını kaybetse de, güçler dengesini elbette ortaklık yapacağı şirket lehine çevirebilirdi.
Şimdi geleneksel görüşe göre "vizyoner" Bill Gates geleceği görmeli, ya da daha güzeli "geleceği kurmalı" ve bu bağlamda da birinci opsiyon üzerine stratejisini oluşturmalıydı. Yani, varını yoğunu Windows işletim sistemi üzerine yatırmalıydı. Zaten kimilerine göre de Bill Gates'in ne kadar büyük bir adam olduğu, Windows işletim sistemini geleceğin sistemi olarak görmesinden belliydi. Yani vizyonerliğinde. Ama aslında gerçekler hiç de bu şekilde gelişmedi. Gates ve ekibi sizin sandığınız gibi tek bir "grand" stratejiye sarılıp kalmadılar, tersine, aynı anda altı tane değişik stratejik deneyi hayata geçirmeyi yeğlediler.
MICROSOFT'UN STRATEJİK DENEYLERİ
Birinci olarak, Microsoft MS-DOS üzerine yatırım yapmaya devam etti. Her ne kadar hemen herkes bu sistemin çöküşte olduğunu bekliyor olsa da, MS-DOS'un yine de çok ciddi bir müşteri kitlesi vardı. Pek çok müşteri başka bir sisteme geçme konusunda çekingendi ve her yeni DOS sürümü bir öncekinden daha güçlüydü. Bu nedenle de DOS sisteminin müşterilerin istediği bir yapıya dönüşme olasılığı hala mevcuttu. O nedenle bu opsiyon dışlanmamalıydı.
İkinci olarak Microsoft, IBM şirketini işletim sistemi alanında gerçek bir tehdit olarak görüyordu. O nedenle de Gates düşmanıyla işbirliğine gitme stratejisini benimsemek zorunda hissetti. IBM ile kurdukları joint-venture işinde OS/2 sistemini birlikte geliştirmeye karar verdiler.
Üçüncü olarak Microsoft, UNIX sistemini IBM'den daha düşük bir tehdit olarak görmesine rağmen yine de bir dizi firmayla görüşüp birlikte Unix geliştirme işine girmeye çalıştı. Özellikle de AT&T ile sürdürdüğü ortaklık görüşmeleri sayesinde Unix stratejileri hakkında piyasadaki tüm gelişmeleri anında öğrenebilir hale geldi. Aynı zamanda bu girişimler, Microsoft'un Unix ile ciddi ilgilendiği spekülasyonlarını da piyasaya yayma etkisi yaptı. Bu korkuyla rakipler Unix stratejilerinde belirsiz bir konuma düşüp ilerlemelerinde yavaşladılar.
Dördüncü olarak Microsoft, bir yandan Unix ortaklık oyununu oynarken diğer yandan PC'ler üzerinde çalışan Unix sistemini en fazla satan şirket olan Santa Cruz Operation şirketinde büyük hisseyi ele geçirdi. Böylece eğer ileride UNIX sistemi başı çekecek olursa Microsoft bu pazarda kendi ürünüyle var olabilecekti.
Beşinci olarak Gates uygulama pazarından çekilmek yerine bu işi de geliştirmeye karar verdi. Microsoft, özellikle de Apple Macintosh üzerinde çalışacak uygulama yazılımlarını geliştirerek bu alanda Apple şirketini de geride bırakmayı hedefledi. Bu sayede eğer Apple'ın işletim sistemi pazarda bir gelişme yakalarsa, bu alanda da önemli bir kazanç alanını garanti edebilecekti.
Altıncı ve son olarak Gates, Windows alanında çok büyük yatırımlar yaptı. Aslında Windows tüm dünyaların en iyisi olmak amaçlı bir projeydi. DOS üzerine geliştirilmişti ve DOS uygulamalarıyla geriye doğru uyumluydu. OS/2 ve UNIX gibi multi-tasking özellikliydi ve Macintosh kadar rahat kullanımlıydı. Ama bunlardan da önemlisi, Windows, PC işletim sistemi pazarını tamamen Microsoft'un kontrolünde tutmayı sağlayabilecekti. Bu nedenle de Windows konusunda elde edilebilecek olan bir başarı, şirketin en önemli önceliğiydi.
1987 yılında Windows piyasanın bariz galibi falan değildi. Tersine, o yıl pazara sürülen Windows 2.0 sürümü oldukça sorunluydu. Ancak 1990 yılında piyasaya sürdükleri 3.0 sürümüyle kalıcı başarıyı yakalayabildiler.
Bu hikâye bize neyi anlatıyor. Her şeyden önce, öyle büyük vizyon, geleceği görme gibi palavraların ne kadar palavra olduğunu. Bill Gates kadar akıllı ve vizyoner bir adam geleceği tek başına tahmin etmek gibi bir oyuna kalkışmıyorsa o zaman adama sormazlar mı "sen nasıl kalkışıyorsun" diye? Bill Gates geleceği tahmin etmek yerine bundan çok daha akıllı bir şey yaptı. Şirketin dışındaki pazaryerinde cereyan etmekte olan evrimsel gelişmeyi birebir kendi şirketinin içine bir ayna gibi yansıttı. Ve böylelikle de Microsoft kendi şirketini geleceğe doğru evrime tabi tuttu. Ve bu evrim sürecinden en 'fit' oyuncu olarak çıktı.
Bu hikâye bizlere neler öğretiyor? Birincisi, pazaryerindeki oluşumların çok iyi incelenmesi gerektiğini bir kez daha hatırlatıyor. Şirket içinde yönetim kurulu odalarında strateji yapılamayacağını da. İkincisi, şirket yönetimlerinin kendilerini farklılaştıracakları bir tane değil birden fazla iş planları olması gerektiğini. Üçüncüsü, pazaryerindeki ortamın ayna benzeri yansımasının şirket içinde de kurulması gerektiğini. Dördüncü ve en önemlisi, şirket stratejilerinin tek bir büyük hedef değil, pazaryerindeki evrim ile uyum içindeki bir dizi stratejik deney portföyünden oluşmasının daha akıllı bir kumar olduğu.
Ama uzun lafın kısası bu hikâyenin bize anlattığı en önemli ders şu: Marka olmak vs. gibi herkesin peşinden gittiği bir strateji ile uğraşmakla ömür geçirirseniz, bu geçireceğiniz ömrün çok kısa olacağı. Şu an geleceği oldukça fazla belirsizlikler içeren endüstriyel dönüşümler içindeyiz. Bill Gates hikayesi işte bu nedenle yarında var olmaya aday şirketler için çok önemli bir yaşam dersi.
 Başa Dön
|
